Shefat amerikanë nuk duan të heqin dorë. Kjo mund të sjellë telashe. Bob Iger nuk është i vetmi që ka qëndruar për një kohë të gjatë në detyrë, shkruan The Economist.
Nga shumë shqetësime që vërtiten në mendjet e shefave të kompanive, më i rëndësishmi është çështja e zgjedhjes së pasardhësit. Pasi kanë ecur drejt majës në botën e korporatave, shumë drejtues nuk mund ta përfytyrojnë dot idenë e largimit nga posti dhe lënien e kontrollit në dorë të dikujt tjetër.
Në vend të kësaj, gjithnjë e më shumë drejtues në Amerikë kanë vendosur ta shtyjnë për më vonë këtë çështje. Deri në fund të vitit të kaluar, 101 drejtues të kompanive në listën S&P 500, kishin mbajtur vendin e punës për më shumë se një dekadë, nga vetëm 36 prej tyre dhjetë vite më parë, sipas shifrave nga shoqëria e të dhënave MyLogiq.
Edhe pse disa drejtues, si Warren Buffett, me shërbimin më jetëgjatë prej 53 vitesh në detyrë, i ndërtuan vetë kompanitë që drejtuan, shumica e tyre janë të punësuar.
Jamie Dimon nga Banka JPMorgan Chase, Shantanu Narayen nga kompania e softuerëve Adobe dhe Chris Nassetta nga zinxhiri i hoteleve Hilton janë ndër të shumtët që kanë kaluar më shumë kohë në detyrë se paraardhësit e tyre.
Këta shefa me shërbim të gjatë e kanë rritur qëndrimin mesatar në detyrë të drejtuesve të kompanive kryesore në listën S&P 500, nga gjashtë vjet në shtatë, gjatë dekadës së fundit.
Disa drejtues kanë marrë nam të keq si njerëz që ngurrojnë të tërhiqen dhe t’ia lënë vendin një tjetri. Në fillim të këtij viti, Howard Schultz përfundoi kontratën e tretë si shef i Starbucks, një zinxhir kafenesh.
Në fund të vitit të kaluar, Bob Iger mori sërish drejtimin e kompanisë Disney, një gjigant mediatik, nga pasuesi i tij, Bob Chapek, të cilin e kishte zgjedhur vetë.
Në korrik, kontrata e tij dyvjeçare u zgjat deri në fund të vitit 2026. Çështja e zëvendësimit ka qenë prej kohësh një temë e debatuar në konglomeratin e zotit Buffett, Berkshire Hathaway.
Sigurisht, shumë kompani përfitojnë nga shefa që qëndrojnë për një kohë të gjatë. Dhe duke qenë se tashmë njerëzit janë më të shëndetshëm në një moshë më të madhe, nuk është e nevojshme t’i detyrosh drejtuesit të largohen pasi arrijnë një moshë të caktuar pensioni, siç bëjnë ende shumë kompani.
Megjithatë, zgjatja e mandateve të udhëheqësve të biznesit në Amerikë është një shkak për shqetësim.
Në vitin 1991, Donald Hambrick dhe Gregory Fukutomi, të cilët asokohe punonin të dy në Columbia Business School, botuan një punim me ndikim, në lidhje me “stinët” e mandatit të një shefi ekzekutiv.
Ata treguan se, në vitet e para, performanca e një drejtuesi përmirësohet ndërsa ai ia merr dorën punës, por më vonë bie, pasi bëhet më ngurrues ndaj ndryshimeve dhe më pak i përkushtuar në punë.
Një punim i vitit 2015 nga Francois Brochet në Universitetin e Bostonit, u përpoq të përcaktonte këtë pikë kthese, duke studiuar marrëdhënien midis vlerës së tregut dhe mandatit të një shefi, në firmat amerikane të listuara. Ata zbuluan se performanca rritej përafërsisht në dekadën e parë të punës, më pas rrafshohej, pastaj fillonte të binte pas rreth 15 vjetësh.
“Si përfundim, me kalimin e kohës, humbet frymëzimi dhe krijimtaria”, thotë Bill George, i cili dikur drejtonte kompaninë mjekësore-teknologjike Medtronic, dhe tani jep mësim në Shkollën e Biznesit të Harvardit. Kjo energji është veçanërisht e rëndësishme kur një kompani ka nevojë për ndryshime të vazhdueshme.
Shndërrimi i kompanisë Microsoft nën drejtimin e Satya Nadella, në një gjigant kompjuterik cloud të specializuar në Inteligjencën Artificiale, mund të mos kishte ndodhur kurrë, nëse do të kishte vazhduar detyrën Steve Ballmer, i cili e udhëhoqi biznesin gjatë një periudhe stanjacioni nga viti 2000 deri në 2014.
Një qëndrim i zgjatur ka rreziqe edhe kur qëndrimi i gjatë i një drejtuesi duket se është i justifikuar nga performanca e lartë. Iger e vonoi daljen në pension tri herë gjatë periudhës si drejtues i Disney-t që fillimisht duhej të ishte 15-vjeçare, duke bërë kështu që shumë pasardhës të mundshëm, të provonin fatin gjetiu.
Bordet që duhet të gjejnë një udhëheqës të ardhshëm me përvojë të krahasueshme me atë të drejtuesit të tanishëm, do ta kenë gjithnjë e më të vështirë, sa më shumë që shefi i tanishëm të qëndrojë në detyrë, vëren Jason Baumgarten nga firma Spencer Stuart.
Zgjidhja ideale
Idealja do të ishte që planifikimi për të gjetur pasardhësin, të fillonte pikërisht në ditën e parë të punës së një drejtuesi të zgjedhur, thotë Claudia Allen nga shoqëria e konsulencës KPMG. Kjo përfshin grumbullimin e një sërë kandidatësh, vlerësimin e aftësive të tyre dhe zhvillimin e një plani për të mbushur boshllëqet.
Është mirë që të shmangen spektaklet publike si saga gjashtëvjeçare për të zëvendësuar Jack Welch, ish-drejtuesin e General Electric, një kompani gjigante industriale, dikur e fuqishme.
Mund të ndihmojë edhe ndarja e roleve të drejtuesit ekzekutiv dhe kryetarit të bordit (emërimi i një drejtori të pavarur, rrallëherë është i mjaftueshëm për të mbajtur nën kontroll një udhëheqës të plotfuqishëm që i kryen të dyja punët, e aq më pak për ta pushuar atë).
Dy në tre drejtues të kompanive në listën S&P 500, që kanë pasur këtë rol për më shumë se një dekadë, kryesojnë gjithashtu bordin, krahasuar me dy në pesë për të gjithë grupin e kompanive.
Ndoshta rregulli më i rëndësishëm për vazhdimësinë, është t’i jepet fund mandatit të drejtuesit njëherë e mirë. Shefat që vazhdojnë detyrën edhe pas përfundimit të kontratës, u bëjnë dëm pasardhësve të tyre.
Shembulli më i keq është drejtuesi ekzekutiv, i cili vazhdon të qëndrojë në detyrë si “kryetar ekzekutiv”, një titull i përcaktuar lirshëm që i jep bartësit të drejtën për të ndërhyrë në vendime të mëdha, por duke shmangur përgjegjësinë operacionale.
James Gorman nga Banka Morgan Stanley do të marrë këtë titull kur të largohet nga posti i shefit të bankës në muajt e ardhshëm.
Vitin e kaluar, 15% e kompanive në S&P 500 kryesoheshin nga një kryetar ekzekutiv. Disa, si Jeff Bezos dhe Rupert Murdoch, janë themelues që duan të mbajnë drejtimin e kompanive që kanë ndërtuar. Për pjesën tjetër, roli mund të shihet thjesht si një mënyrë e dobishme për të qetësuar një tranzicion.
Por ai ka rreziqet e veta. Paraardhësit mund të kundërshtojnë ndryshime në strategji dhe mund të nisë konfuzioni se kush po e drejton në të vërtetë kompaninë. Gjatë qëndrimit të Iger si kryetar ekzekutiv i Disney-t, ai dhe zoti Chapek u përplasën për një sërë vendimesh të mëdha, duke dëmtuar besueshmërinë e udhëheqjes së re.
Të nisësh një jetë të re
Nuk është për t’u habitur që drejtuesit e kanë kaq të vështirë të heqin dorë dhe jo vetëm sepse pushteti të josh. Shumë kanë ndjesinë se, pasi kanë arritur majën profesionale, nuk ka mbetur më shumë për të bërë, thotë zoti George.
Në vend që të tërhiqen e të bëjnë një jetë më të qetë, ata këshillojnë drejtuesit e rinj që të përdorin mençurinë e tyre. Disa mund të zgjedhin të bëhen pjesë e bordeve. Të tjerë mund të japin mësim në universitete.
Ka edhe nga ata që provojnë fatin në politikë. Për shembull, përpara se të rikthehej në Starbucks, Schultz provoi të kandidonte për president.
Edhe zotin Dimon po e nxisin të bëjë të njëjtën gjë. Është e pakëndshme të pranosh që një organizatë që ti drejton, do të mbijetojë edhe pa ty.
Por të largohesh nuk do të thotë të zhytesh në harresë. Shumë nga drejtuesit amerikanë kanë ende shumë për të dhënë, si për shembull, një mundësi për brezin e ardhshëm./ Monitor
