Suksesi i një organizate ndikohet thellësisht nga vendimet e CEO-s. Ne shikojmë disa nga më të këqijat, kështu që ju mund të mësoni se ku gabuan.
Një nga treguesit e një drejtuesi të mirë biznesi është dëshira për të mësuar dhe përmirësuar vazhdimisht. Si rezultat, ka një treg të madh për vetë-përmirësim nga autobiografitë e CEO-ve te TED Talks te librat mbi menaxhimin dhe arritjet.
Por sa mund të mësoni vërtet nga suksesi? Merrni për shembull Steve Jobs, i cili ndërtoi perandorinë masive të Apple nga e para. A mund të identifikojmë faktorin vendimtar për suksesin e tij? A ishte shtysa e tij e fuqishme? Njohuri i tij i marketingut? Apo diçka krejtësisht ndryshe?
Shkaqet e dështimit, nga ana tjetër, mund të jenë shumë më të lehta për t’u identifikuar, veçanërisht kur ato rrëzojnë një organizatë të suksesshme më parë. Dhe ndërsa është e vërtetë që ne mësojmë më mirë nga gabimet, ato gabime nuk duhet të jenë tonat.
Ja një vëzhgim mbi shtatë nga CEO-t më të këqij në histori dhe çfarë bënë ata për të fituar atë etiketë, kështu që ju mund të siguroheni që të mos ndiqni shembullin.
Kay Whitmore
Kjo histori është një histori e vetëkënaqësisë dhe mungesës së vizionit. Në vitin 1990, në vitin e parë të Kay Whitmore si CEO i Kodak, ai ra në gjumë në një takim me Bill Gates në të cilin po diskutohej integrimi i produkteve të kompanisë me Windows.
Në të vërtetë, pavarësisht nga fakti se Eastman Kodak kishte zhvilluar në të vërtetë kamerën dixhitale në 1975, Whitmore refuzoi ta merrte seriozisht teknologjinë dhe nuk arriti të investonte. Ndërsa dixhitali filloi të pushtonte botën, kompania ra në rënie. Whitmore u pushua nga puna pas tre vjetësh, kryesisht për dështimin për të ulur kostot sa duhet. Mësimi: Sfondi i Whitmore ishte krejtësisht në film dhe ai nuk arriti të shihte plotësisht mundësitë në botën dixhitale.
Carly Fiorina
Kur Carly Fiorina u bë CEO e HP në 1999, ajo e përshkroi veten si një “agjente ndryshimi” dhe ndryshoi kompaninë që sigurisht bëri. Në kohën kur ajo u largua gjashtë vjet më vonë, HP kishte humbur gjysmën e vlerës së saj dhe mijëra personel, megjithëse Fiorina ende e paguante veten shumë.
Vendimet e dobëta përfshinin përpjekjen për të blerë PricewaterhouseCoopers për 14 miliardë dollarë; pasi ajo u dekurajua, ajo shkoi në IBM për më pak se 4 miliardë dollarë. Ndërkohë, bashkimi me Compaq u pa gjerësisht si një fatkeqësi. Ditën që Fiorina u pushua nga puna, vlera e tregut e HP u rrit me 3 miliardë dollarë.
Mësimi: Fiorina antagonizoi punëtorët dhe investitorët njësoj, ndërsa me sa duket nuk dyshoi kurrë në drejtësinë e saj. Dëgjoni ata që ju rrethojnë.
Warren Anderson
Warren Anderson ishte CEO i kompanisë kimike amerikane Union Carbide kur një fabrikë në Bhopal, Indi, derdhi më shumë se 40 tonë gaz helmues në qytetin përreth, duke vrarë disa mijëra njerëz dhe duke dëmtuar rëndë qindra mijëra të tjerë. Ndërsa Anderson pati guximin të vizitonte Bhopalin disa ditë më vonë, ai u arratis pasi u arrestua dhe u lirua me kusht, për të mos u kthyer më.
Kompania pretendoi se aksidenti u shkaktua nga një punonjës i pakënaqur dhe se qeveria indiane ishte fajtore që i lejoi njerëzit të jetonin kaq afër vendit. Por vetë Anderson pranoi se uzina nuk kishte të njëjtat standarde sigurie si ato në SHBA.
Mësimi: Anderson u shkatërrua me sa duket nga fatkeqësia, por fakti mbetet se paratë qëndrojnë në krye.
John Sculley
John Sculley u josh të punonte për PepsiCo për përvojën e tij të biznesit dhe aftësitë e marketingut por përfundoi duke e detyruar Steve Jobs, i cili jo vetëm që e kishte rekrutuar atë, por ishte padyshim forca e vërtetë lëvizëse pas kompanisë. Thuhet se Sculley e ka parë Jobsin, vetë një tregtar fantastik, si një rival.
Sculley-t i mungonin njohuritë e vërteta teknike dhe mori një sërë vendimesh të lëkundshme për produktin, duke përfshirë lançimin e Apple Newton dhe lëvizjen në bizneset e kamerës dhe CD player-it.
Në fund, sigurisht, Jobs u kthye; deri atëherë, Sculley ishte pushuar nga puna pas një dekade problemesh.
Mësimi: Mos lejoni që emocionet tuaja t’ju çojnë në marrjen e vendimeve të këqija.
Ken Laj
Ekziston një element i tragjedisë greke për ngritjen dhe rënien e Ken Lay. Nën udhëheqjen e tij, gjigandi i energjisë Enron u rrit në një biznes prej 100 miliardë dollarësh përpara se të humbiste 99.7% të vlerës së tij në 2001.
Lay shënon pikë të dyfishta si një CEO katastrofik, duke shfaqur paaftësi, si dhe pandershmëri. I painteresuar për drejtimin e përditshëm të kompanisë, ai u dha dorë të lirë disa vartësve dukshëm të dyshimtë. Ndërsa kompania u lëkund, ai nënshkroi një mashtrim masiv kontabël i krijuar për të fryrë shëndetin financiar të firmës.
Lay vdiq nga një atak në zemër në korrik 2006, pak para se të dënohej, por pritej që ai të merrte deri në 30 vjet burg për pjesën e tij në mashtrim.
Mësimi: Kultura korporative e Enron-it ishte e fokusuar në rritjen e të ardhurave me çdo kusht. Sigurohuni që të mos nxitni mungesën e etikës.
Gerald Ratner
Ky CEO bëri vetëm një gabim, por ishte një gabim i madh, aq i madh në fakt sa që tani njihet si Efekti Ratner. Në një intervistë, Gerald Ratner, nga kompania e famshme e bizhuterive, e përshkroi një produkt me xham të prerë që shitej në dyqanet e tij si “marrëzi totale” dhe vazhdoi të fyente edhe produkte të tjera.
Klientët ikën dhe miliona paund u fshinë nga vlera e biznesit. Ratner punësoi një kryetar të ri, i cili vazhdoi ta pushonte atë.
Mësimi: Trajtojini gjithmonë klientët tuaj me respekt.
Chen Jiulin
Për një kohë të gjatë, Chen Jiulin u përshëndet si një drejtor menaxhues dhe CEO i shkëlqyer; nën udhëheqjen e tij, vlera neto e aseteve të China Aviation Oil u rrit me 85,200% të jashtëzakonshme në 150 milionë dollarë.
Megjithatë, tregtimi spekulativ i çmimit të naftës pothuajse e rrëzoi kompaninë dhe Chen u përpoq të fshihte atë që kishte ndodhur. Në vitin 2006, ai u dënua me katër vjet e tre muaj burg pasi nuk zbuloi një humbje tregtare prej 550 milionë dollarësh.
Mësimi: Mos luani kumar me asetet e kompanisë suaj; përfundon gjithmonë me lot.
